Servant Leadership: Schattenseiten und Erfolgsfaktoren

1. Was es mit dem 'Trojanischen Pferd' auf sich hat

Marieke: Worum geht es ganz kurz in deinem Artikel und was möchtest du besonders hervorheben? Wie war die Emotion, mit der du in den Artikel reingestiegen bist? Was wolltest du damit beantworten oder lösen?

Ralf: In dem Artikel geht es um Servant Leadership in Form eines Trojanischen Pferds (engl. Trojan Horse, abgekürzt SLTH) als fehlgeleitete oder entartete Form dienender Führung. Ich möchte damit ein Thema ansprechen, das bei vielen Führungskräften große Berührungsängste auslöst: besonders bei denen, die schlechte Erfahrungen mit Servant Leadership gemacht haben, aber zwischen Ehrlichkeit und Karriere wählen mussten. Gefühlt wirft die kritische Auseinandersetzung mit systematischem Scheitern auch ein schlechtes Licht auf den eigenen Erfolg oder Führungsqualitäten, sogar wenn man selbst nicht primär schuld war. Nach dieser Überwindung sieht man klarer: Von neun Fällen, die ich erlebt habe, sind nur zwei wirklich gescheitert – und genau diese beiden waren die Fälle, in denen Servant Leadership aus den falschen Gründen installiert wurde.

Beim Schreiben meines Artikels war es mir wichtig, genau zu verstehen, was in den zwei Fällen schiefgegangen ist. Es war für mich eine Art Reflexionsübung. Ich habe mich intensiv mit der Literatur zu den Erfolgsfaktoren von Servant Leadership auseinandergesetzt, die beiden Fälle danebengelegt und abgeglichen, welche Erfolgsfaktoren erfüllt oder nicht erfüllt waren.

Ich möchte damit anderen Servant Leadern helfen, daraus zu lernen. Das können aber auch andere Führungskräfte sein: ganz klassische, disziplinarisch führende Leader oder solche, die ganz bewusst eher ein bisschen autoritärer führen. Servant Leadership muss nicht immer und überall eingesetzt werden, sondern kann situativ sehr sinnvoll sein, wenn es dem Projekt, der Abteilung oder dem Change-Prozess wirklich nützt. Vor allem muss es den Menschen nützen und zu ihnen passen.

2. Merkmale von Servant Leadership

Marieke: Welche zentralen Merkmale hat Servant Leadership? Was bedeutet „dienend“ konkret? Was ist nützlich an diesem Führungsstil?

Ralf: Der Begriff stammt aus den 70er Jahren von Robert Greenleaf, der ihn erstmals in der Literatur verwendet hat. Die Idee selbst ist aber natürlich viel älter.

Einen Aspekt, den ich besonders hervorstechend finde, ist, dass man als Chef selbst an der vordersten Front mitarbeitet und sich die Hände schmutzig macht: nämlich zusammen mit den sogenannten Followern. Der Begriff „Follower“ kam später dazu und war nicht bei allen beliebt, weil er starke Konnotationen hat: beispielsweise, dass man einem Chef automatisch folgt, egal ob man ihn oder die Sache gut findet. Aber Servant Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass man die Arbeit gemeinsam mit den Followern erledigt. Man nutzt seine Erfahrung nicht, um die anderen zu unterjochen, sondern um ihnen Mittel an die Hand zu geben, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und die nötigen Ressourcen bereitzustellen. Genau weil man selbst vorne mitarbeitet, spürt man am besten, was die anderen wirklich brauchen.

Ein weiteres zentrales Merkmal ist die Förderung der Follower: Man möchte nicht nur, dass sie die aktuelle Aufgabe erledigen, sondern dass sie dabei weitere Fähigkeiten erwerben, dass sie sich neben dem Tagesgeschäft weiterbilden können, dass sie Selbstverantwortung übernehmen, Autonomie und Wirksamkeit erleben. Wo immer möglich, sollen sie selbst entscheiden können, ob und wie sie eine Aufgabe übernehmen.

'Dienend' wird oft bildsymbolisch wie eine Art Trittbrett oder kleine Leiter dargestellt: man bückt sich, damit andere höher kommen und etwas erreichen können. Damit dient man ganz klar ihrem Aufstieg, bis zu einem gewissen Grad.

Allerdings gibt es gerade am Begriff des 'Dienenden' erhebliche Kritik in der Literatur. Besonders Frauenrechtlerinnen sehen darin die Gefahr, dass alle weichen Anteile der Führung, mit denen Frauen ohnehin schon zu oft assoziiert werden, auch noch als Zutaten eines Idealrezepts in einen Topf geworfen werden mit der Überschrift "diene (dem Team) doch mal" und dem patriarchalischen gedanklichen Fortsatz "eben wie eine Frau". Die meisten Frauen – ob in Führung oder nicht – wollen selbst entscheiden können, wann sie eher dienen und wann sie durchgreifen – ganz nach Situation und Überzeugung. Überzeugte weibliche Servant Leaders beleben leider – ganz unfreiwillig – das stereotypische Narrativ, ganz gleich wie viele männliche SLs hier anscheinend die "Ausnahme von der Regel" bilden.

Das dienende Mindset zusammengefasst, führt immer wieder zu der Frage zurück: "Was brauchst du, damit du deinen Job gut machen kannst?"; also Ressourcen bereitstellen und Hindernisse wegräumen. Das ist dienlich, aber ein autoritärer Chef muss das auch machen. Mir geht diese Beschreibung nicht weit genug, um Servant Leadership klar vom autoritären Stil zu unterscheiden. Es ist oft die Frage, wo das Dienen aufhört, und das Aufopfern beginnt.

Marieke: Sehr spannend! Damit ist es eine richtige Interpretationsfrage, was jeder Einzelne letztendlich im Arbeitsalltag aus dem Label „Servant Leadership“ macht. Je nachdem kommt seitens des Mitarbeiters eine individuelle Erwartungshaltung an die Führungskraft dazu. Wie geht man mit diesen unterschiedlichen Erwartungen um, was Servant Leadership beinhaltet oder nicht beinhaltet?

Ralf: Ja, schwieriger wird es überhaupt erst dann, mit seinen Mitarbeitern darüber zu sprechen, wenn von oben oder von irgendwoher in der Firmenkultur dieser Begriff schon als Überschrift genutzt wird oder wenn man sagt: "Wir haben hier eine Servant-Leadership-Kultur." Das kann schon bei der Einstellung passieren oder wenn im Rahmen eines Transformations- bzw. Change-Prozesses beschlossen wird: "Wir wollen jetzt Servant Leadership etablieren und hier vor eurem Team steht jetzt euer Servant Leader." In solchen Fällen muss oder sollte man unbedingt darüber sprechen: Was heißt das ganz genau? Wie wollen wir es heute leben? Wo fangen wir an? An welchen Stellschrauben dürfen wir später noch drehen? Wie final muss das Ganze jetzt schon sein? Leider dreht sich eine solche Konversation – wenn überhaupt – zu oft nur um die Streichung disziplinarischer Kompetenzen, um die Followerschaft zu beruhigen.

Sobald eine Organisation Servant Leadership explizit einführt und als Konzept benennt, kommt man um eine genaue Differenzierung fast nicht herum. Wenn sich Servant Leadership jedoch auf natürliche Weise einbürgert, muss man deutlich seltener darüber sprechen – meistens erst dann, wenn Probleme und Konflikte auftauchen.

Marieke: Im Fall von Konflikten zu diesem Themengebiet bist du natürlich auch mit deinem Profil als Mediator gut dafür vorbereitet, oder?

Ralf: Die Mediationsskills kommen vor allem dann zum Tragen, wenn ich der Dritte bin: Wenn ich also zwischen Followern und Servant Leader vermitteln kann, sei es bei einem laufenden Konflikt oder präventiv. Sobald ich selbst der Servant Leader bin, bin ich nicht mehr neutral. Ich bin Partei, bin betroffen und habe unter Umständen einen Interessenkonflikt. Dann wird man als Mediator nicht mehr ernst genommen; es kann sogar hinderlich sein, wenn Follower von etwaigen Mediationsskills einer Führungskraft wissen.

3. Servant Leadership versus autoritären Führungsstil?

Marieke: Eingangs hast du kurz auch den autoritären Führungsstil erwähnt. Wie grenzt man Servant Leadership von einem autoritären Führungsstil mit Weisungsbefugnis ab? Ist es wirklich ein Gegensatz oder können beide Elemente sinnvoll kombiniert werden?

Ralf: Deine Frage ist sehr naheliegend, und es gibt auch schon einige Artikel genau dazu.  Wichtig ist, dass man die Menschen nicht schon mit der Frage selbst auf eine binäre Entweder-Oder-Diskussion beschränkt. Der Unterschied zwischen Servant Leadership und autoritärer Leadership liegt viel mehr in den Köpfen der Leute als in den eigentlichen Definitionen dieser beiden Arten, die nicht auf derselben Skala liegen.

Autoritär ist vor allem eine Frage des Stils. Ein autoritärer Chef muss gar keine Weisungsbefugnis haben, er muss keine disziplinarische Führungskraft sein, um autoritär zu sein. Genauso wenig muss ein Servant Leader auf disziplinarische Führung verzichten. Er kann sehr wohl Anweisungen geben und disziplinarische Macht ausüben und trotzdem dienend führen, indem er Hindernisse aus dem Weg schafft, Ressourcen bereitstellt, für Fortbildungsmöglichkeiten und Weiterentwicklung sorgt; und zwar selbstlos, immer mit den Followern im Blick und sich in sie hineinversetzend denkend.

Leider wird in dieser Unterscheidung fast immer automatisch angenommen, dass es um die Frage von disziplinarischer Weisungsbefugnis geht. Die disziplinarische Komponente ist aber nur ein Privileg, das man ein- und ausschalten kann. Sie ändert nichts an der natürlichen Art zu führen, die ein Servant Leader mitbringt. Ein Servant Leader muss weder auf disziplinarische Führung verzichten noch seine Autorität aufgeben, um dienen zu können.

4. Entstehung von Servant Leadership

Marieke: Auf der einen Seite gibt es das klassische Top-down-Beispiel: Die Geschäftsführung oder das C-Level entscheidet von oben, dass ab jetzt Servant Leadership im Unternehmen gelebt werden soll und setzt das per Anordnung um. Auf der anderen Seite gibt es das Bottom-up-Szenario: Die Fachkräfte wissen, wie wertvoll sie auf dem angespannten Arbeitsmarkt sind und fordern quasi überspitzt ein: „Entweder du bedienst uns, oder wir kündigen, denn so schnell findest du keinen adäquaten Ersatz für uns.“ Wie vermischt sich das in der Praxis? Und wo liegen die Unterschiede und Fallstricke der beiden Wege?

Ralf: Ich find die Richtungs-Frage, über die wir bereits in der Vorbereitung auf dieses Interview kurz gesprochen haben, fantastisch. Ich habe auch drüber nachgedacht und da ist mir etwas aufgefallen. Wir beide nahmen ja an, dass ich ganz klar aus dieser Top-Down-Welt komme, aber ich muss zugeben, dass es nicht in allen meinen Fällen so klar zu trennen ist.

Es wurde zwar top-down entschieden – jemand musste es absegnen und die Autorität haben, um zu sagen: „Wir installieren jetzt hier Servant Leadership.“ Aber gleichzeitig gab es auch oft Bottom-up-Elemente. Die Leute erkennen, wie wertvoll sie sind, besonders bei der schwierigen Rekrutierung von Fachkräften, und fordern ein, dass mehr servant geführt wird.

5. Entartetes Servant Leadership als Trojanisches Pferd

Marieke: Wir haben jetzt gesehen, dass Servant Leadership sowohl top-down angeordnet als auch bottom-up von den Mitarbeitern eingefordert werden kann – und oft eine Mischung aus beidem ist. Zuerst klingt das alles sehr attraktiv, fast wie Work-Life 4.0: mehr Menschlichkeit, mehr Autonomie, mehr Sinn. Aber wann wird Servant Leadership eigentlich problematisch? Wann kippt es, wann wird es toxisch oder missverstanden? Wann muss man eingreifen?

Ralf: Es gibt mehrere Problembereiche, die mir in der Praxis begegnet sind, in denen Servant Leadership entarten kann.

Zum einen gibt es manchmal falsche Motive, aus denen Servant Leadership installiert wird. Die Gründe müssen authentisch sein und es darf keine hidden agenda geben. Häufig wollen diejenigen, die es einführen, sich eigentlich vor allem selbst den vollen Durchgriff bis zum Praktikanten sichern und niemanden in der Zwischenstufe haben, der ihnen im Weg steht. Das könnte der Servant Leader auf zwei Arten tun: Entweder weil er fachlich weiß, wie und woran gearbeitet werden sollte und anderer Meinung ist als das C-Level, oder weil er die Interessen der Follower stark vertritt: Dann begrenzt man als untergeordneter Servant Leader den Spielraum, den sich das C-Level erhalten will. Kontrolle abzugeben, fällt vielen Menschen schwer: besonders Gründern und Geschäftsführern, die ihr Unternehmen selbst aufgebaut haben. Interessanterweise taucht dieses Problem seltener auf, wenn der CEO, CTO oder CFO von außen gekommen ist und er oder sie nicht so "mit dem Herzen" dranhängt. Je höher die Identifizierung mit dem 'Baby', das man selbst entwickelt hat, desto schwieriger fällt es, die Kontrolle abzugeben. Das war eine der beiden schlechten Konstellationen, die ich erlebt habe – eine unehrliche Motivation.

Zum anderen scheitert es oft an der Kapazität des Servant Leaders selbst. Das ist der zweite große Fail. Es geht nicht darum, dass jemand "zu doof" wäre. Manche haben von ihrer Natur her wirklich das Bedürfnis ihrem Team zu dienen und stellen die Follower gerne in den Vordergrund. Es ist aber einfach viel Last, die da zu schultern ist. Man schafft es von der mentalen Kapazität und vom Pensum her nicht immer. Das ist weitaus größer als viele denken. Man kann nicht einfach delegieren, sondern muss ständig Motivation bei den Leuten entzünden, sie zu den besten und kreativen Einfällen bringen, sehr viel mehr kommunizieren und nicht gerade weniger Meetings machen. Es ist sehr, sehr viel Empathie erforderlich – und zwar nicht nur die, die man sowieso schon in sich trägt, sondern zusätzlich die, die im Alltag an dieser und jener Stelle gerade situativ gefragt ist, auch wenn man selbst gestresst ist.

Wenn der Servant Leader das vom Pensum oder mental nicht leisten kann – weil es vielleicht einfach gerade zu viel ist und es in dem Moment niemand besser schaffen würde –, dann merken das sowohl die Follower als auch die Vorgesetzten sehr schnell, ziehen aber ebenso schnell auch falsche Schlüsse daraus.

Und dann kommt noch ein großes Thema dazu: die availability (Erreichbarkeit). Du bist halt erreichbar – nicht nur in der 40-Stunden-Woche oder von 9 to 5, sondern auch zu anderen Zeiten am Handy. Es wird nicht nur erwartet, dass du rangehst, sondern auch dass du emotional erreichbar bist. Es wird von dir vorausgesetzt, dass du dich permanent in komplexe emotionale Themen hineindenkst und die nah an dich ranlässt, damit die Leute merken, dass du empathisch mit dabei bist. Hier betrittst du zwangsläufig einen Überschneidungsbereich, in dem dich deine Unterstützer für deine Verletzlichkeit schätzen während dir deine Konkurrenten dieselbe Eigenschaft als Überforderung auslegen.

Gehen wir mal davon aus, dass der Follower es nicht unbedingt böse mit dir meint. Trotzdem kann es sein, dass er dich regelrecht als Schachfigur gegen die höheren Führungsebenen benutzt. Er spürt ganz genau, wenn du immer wieder beweisen musst, dass du als Servant Leader geeignet bist und nicht austauschbar. Dann tendierst du noch mehr dazu, immer bereit zu stehen und die Interessen der Follower durchzuboxen – auch wenn sie dem Management unliebsam sind. Und wenn das C-Level dann "Nein!" sagt, guckst du dich um und hinter dir steht plötzlich keiner mehr. Keiner will es gewesen sein, und es war dann plötzlich deine Idee.

Ein weiteres großes Thema ist das cherry-picking (Rosinenpickerei): Die Mitarbeiter machen nur die Lieblingsaufgaben und die Weiterbildungen, die ihnen Spaß machen oder ihrer Karriere nützen. Bei allem anderen sagen sie: "Du hast doch bestimmt Verständnis dafür, dass das heute nicht so mein Ding ist, ich gehe jetzt früher nach Hause." Und du kannst halt schwierig etwas dagegen tun.

Marieke: Ein weiterer Aspekt, den ich mir vorstellen kann, ist: Man gibt, man bemüht sich und gewährt einem Follower vielleicht einmal eine besondere Ausnahme aus einer besonderen Situation heraus – und plötzlich wird genau das die neue Regel, obwohl man das eigentlich so nicht wollte. Im Sinne von "nicht den kleinen Finger reichen, sonst nimmt er die ganze Hand". Ist das auch eine typische Schattenseite von Servant Leadership?

Ralf: Definitiv. Diese Redensart "kleiner Finger, ganze Hand" wäre mir jetzt gar nicht eingefallen, aber sie trifft es echt total.

Marieke: Ich kann mir das sehr gut vorstellen. Im Philosophischen Salon zum Thema "Frauen in Führungspositionen" sind wir auf einen Aspekt gestoßen, den du vielleicht auch kennst. Viele Leader gehen mit hohem Idealismus in die Führungsrolle, wollen mit viel Empathie auf die Menschen eingehen und es allen recht machen. Und dann kommen sie genau in diese Überforderungssituation, die du beschrieben hast, und kippen irgendwann womöglich noch ins andere Extrem: Plötzlich werden sie stark autoritär. Hast du das auch beobachtet?

Ralf: Jemand, der von Natur aus ein dienendes Mindset hat, der wird wahrscheinlich schwierig so umkippen, dass er plötzlich autoritär wird. Das kann vielleicht mal tageweise passieren, wenn jemand wirklich die Schnauze voll hat und auf den Tisch hauen muss. Aber das geht ja auch nur in dem Rahmen, der ihm eingeräumt wurde, und der ist dann sehr eng. Ein temporär härterer Stil kann durch die Kontrastwirkung als ein Kippen ins Extrem fehlinterpretiert werden, während genau dieselbe Gangart gut akzeptiert bleibt, wenn sie von Anfang eingeschlagen wird. Die Geduld und der Spielraum bei den Followern sind mitunter klein. Ich will nicht ausschließen, dass es manche Leute gibt, die dann als Servant Leader endgültig mutieren, aber das kann halt nicht von Dauer sein. Es geht auch voll nach hinten los und wird dann auf jeden Fall abgestraft.

6. Umgang mit den Herausforderungen

Marieke: Wenn du jetzt in einem Unternehmen merkst, es gibt ein Problem mit Servant Leadership, wie gehst du da vor? Was kann eine Führungskraft selbst tun? Was kann ein Unternehmen tun? Wie kann man die dunkle Seite von Servant Leadership aufbrechen und wieder in etwas Konstruktives überführen?

Ralf: Also ich fang erstmal mit der traurigen Realität an, die ist, dass fast nie etwas dagegen getan wird. Es werden zwar Kulturworkshops veranstaltet, meistens aber eher bevor die Servant Leadership beschlossen wird. Ja, die wird sogar regelrecht dadurch eingeführt und dann traut sich hinterher auch keiner mehr zurückzurudern. Jeder, der die Motive hinterfragt oder mit Fehlausprägungen aufräumen will, der steht unter Verdacht, dass er was gegen Servant Leadership hat.

Ich selbst bin übrigens ein riesiger Fan von Servant Leadership, trotz dieser 2 von 9 Beispielen, in denen es schief ging, wie die man im Artikel nachlesen kann. Nein, nicht Servant Leadership ging schief, sondern die Trojanische Entartung davon, SLTH (Servant Leadership Trojan Horse).

Ich glaube, dass ein Mediator grundsätzlich eine super Idee ist, um spezifische Konfliktsituationen aufzulösen. Auch Scrum Master sind ein Weg, wie man ein bisschen die Spannung rausnehmen kann, weil Scrum projektbezogen ist. Agile Projektmanagementmethoden erlauben es, das menschliche Miteinander mit zu behandeln und zu adressieren; also bei einem ganz normalen operativen Projekt aus dem Tagesgeschäft dieser Organisation. Das Allerwichtigste ist aber, dienende Führungskräfte durch die Interventionen nicht noch weiter zu schwächen sondern möglichst zu stärken – anderenfalls droht Verschlimmbesserung.

Es bricht dann leider meistens dann ganz von allein zusammen, aber mit großen Kosten. Wenn wir nur mal vom menschlichen Leid absehen, ist es auch finanziell sehr, sehr teuer, was dann passiert. Ganze Abteilungen kündigen oder werden gekündigt, Projekte gehen schief, der Kunde ist unzufrieden, man kommt mit der Timeline nicht hinterher. Ich habe beobachtet, wie ganze Fachabteilungen aufgelöst wurden, weil Servant Leadership missbraucht wurde.

Der andere Weg, wie leider oft aufgebrochen wird, ist dann, dass im Moment des Scheiterns, zunächst Köpfe rollen, und erst danach die richtigen Konsequenzen gezogen werden: nämlich, durch die Installation einer disziplinarischen Führung an der Stelle, wo diese dem Servant Leader vorher gefehlt hat. Oftmals hat man davor nicht verstanden, dass das Disziplinarische gar kein Widerspruch zum Dienenden ist. Man setzt dann endlich einen Leader mit Weisungsbefugnis ein, was meistens schon mal sehr viel kuriert.

Marieke: Das erinnert mich etwas an Erziehung. Ich kann einem Kind nicht nur ständig alle Bedürfnisse erfüllen: Es muss Rahmenbedingungen geben – ebenso wie Konsequenzen und Grenzen. Braucht es die goldene Mitte zwischen dienend und disziplinarisch?

Ralf: Die beiden Eigenschaften liegen nicht auf derselben Skala. Und selbst wenn du hier zwei Spektren je zwischen 0 und 1 definierst, und glaubst, dass es ein festes Optimum von z.B. 1,0 genutzter Weisungsmacht und 0,8 Servant-Attitude gibt, das du in dieser Kombination täglich an den Tag legen solltest, dann wirst du aus der Kurve fliegen. Ich weiß heute, du musst schwanken dürfen: und zwar auf beiden Skalen, auch gerne zwischen der vollen 0 und der vollen 1. Du kannst je nach Situation wählen, ob gerade mehr das eine oder mehr das andere gefragt ist – und das auch von Person zu Person passend. Die Followers sind sehr unterschiedlich und ihre Anliegen dürfen auch individuell behandelt werden.

Marieke: Damit benennst du das Dynamische von Servant Leadership: Es hängt von der Situation ab, vom Projekt, vom Thema, von den involvierten Persönlichkeiten und von der Teamdynamik. Das im Blick zu behalten, erscheint mir eine große Leistung und Herausforderung. Letztendlich geht es um eine intelligente und dynamische Verschränkung von disziplinarischen Elementen mit Servant-Elementen, oder?

Ralf: Ja genau, die disziplinarische Komponente ist ein operativ wichtiges Privileg, das kann man ein und ausschalten, aber das ändert nichts an der natürlichen Art zu führen, die ein Servant Leader bereits mitbringt.

7. Der 'perfekte' Servant Leader

Marieke: Nach der ausführlichen Besprechung der Schattenseiten wie Missbrauch per SLTH möchte ich gerne noch einmal wissen, was den guten Servant Leader ausmacht: Welche persönlichen Eigenschaften und Rahmenbedingungen braucht er oder sie? Wie würdest du den perfekten Servant Leader beschreiben?

Ralf: Es ist eine stark belastbare Person. Ob das einen SL dann auch gleichzeitig perfekt macht, weiß ich nicht, aber das ist etwas, das er oder sie mitbringen muss. Solange alles gut läuft und es allen gut geht, kommt man auch einfacher durch. Aber wenn der Gürtel enger geschnallt werden muss, braucht man ein dickes Fell als Servant Leader.

Man sollte auf jeden Fall auch außerhalb der Arbeit etwas haben, was einen erdet – sei es die Familie oder Freizeitbeschäftigungen –, das einen auffängt, wenn Servant Leadership an seine Grenzen kommt. Sodass es einem nicht den Boden unter den Füßen wegzieht, nicht einmal in solch entarteten Fällen.

Der perfekte Servant Leader geht auch nicht blind in so eine Situation rein und riskiert seine eigene Karriere oder seine Fähigkeit, an diese Art der Führung zu glauben. Denn wenn das einmal bricht und man nicht mehr daran glaubt, kann das die Karriere kaputt machen, weil man keine Kraft oder Motivation mehr hat, sich das noch einmal anzutun.

Deswegen sollte man als guter Servant Leader in eine verdächtige Rolle nur reingehen, nachdem man alle Rahmenbedingungen ganz explizit abgeklärt hat – schon im Einstellungsverfahren oder im Moment, in dem man installiert wird. Das ist natürlich sehr heikel und braucht viel Mut, weil man sich damit schnell verdächtig macht und als Kritiker dasteht, obwohl man eigentlich der größte Verfechter davon ist. Man wird möglicherweise als Problembär wahrgenommen, weckt schlafende Hunde. Aber man ist jemand, der definitiv nicht blind in ein sehr, sehr riskantes Konstrukt reingeht.

8. Ralfs Botschaft

Marieke: Welche Botschaft möchtest du den Lesern zum Abschluss unbedingt noch mitgeben?

Ralf Hauenschild: In meinem Artikel beschreibe ich auch die Schattenseiten und die Fälle, in denen Servant Leadership firmenpolitisch missbraucht worden ist. Dennoch lasse ich es mir nicht nehmen, dass Servant Leadership funktionieren kann, wenn es aus den richtigen Gründen installiert ist.

Gleichzeitig sollte man wachsam bleiben. Ich fürchte die Danaer, auch wenn sie Geschenke bringen – das Trojanische Pferd eben erkennen, falls es kommt. Manche Programme, die als Servant Leadership daherkommen, sehen auf den ersten Blick wunderbar aus, bergen aber eine versteckte Agenda. Deshalb lohnt es sich, genau hinzuschauen, mit welcher Motivation und mit welchen wahren Zielen etwas eingeführt wird.

In sieben von neun Fällen, die ich im Artikel beschreibe, ging das Konstrukt eben nicht schief, sondern richtig gut. Und manchmal wurde es in den inoffiziellen Fällen sogar noch viel stärker gebraucht und gelebt als dort, wo es nur offiziell als 'Servant Leadership' im Unternehmen ausgerufen wurde.

Das ist mir wichtig mitzugeben: Es lohnt sich, daran zu glauben und es richtig zu umzusetzen.

Marieke: Danke für diesen klaren Blick hinter die Kulissen! Ich nehme heute viel Konkretes mit – und habe schon ein paar Menschen im Kopf, die von deinem Wissen profitieren werden.